Bagi Fajri, staff penjual pada sebuah kantor distributor saos dan kecap dalam kemasan dengan merek X, briefing tentang target penjualan adalah sarapan pagi. Hari-hari Fajri selalu dimulai dengan arahan dari bosnya (Manajer Penjualan) tentang sejumlah angka yang mesti dicapai hari ini. Usai pengarahan, barulah Fajri dan teman-teman dari tim lapangan beredar ke berbagai wilayah distribusi untuk mengedarkan stok barang. Pasukan motor itu akan mendatangi setiap toko langganan yang ada dalam rencana rute hari itu, untuk menawarkan dan menjual produk X yang dibawanya.
Begitu motor mulai dilajukan, angka Rp20 juta yang harus masuk hari ini terngiang-ngiang terus di benak Fajri. Dengan tekanan target semacam itu, wajar kalau tujuan pertama tenaga penjual lapangan biasanya adalah toko langganan yang sudah biaswa membeli kecap dan saos dari perusahaannya. Baru setelah itu, sisa waktu yang mereka miliki digunakan untuk mengejar target guna memperoleh pelanggan baru.
Akan tetapi, memrospek pelanggan baru dengan stok terbatas yang sekadar sisa-sisa penjualan dari pelanggan lama ternyata menumbulkanb masalah tersendiri bagi Fajri. Fajri harus mampu menawarkan produk dengan jumlah dan kemasan terbatas untuk bersaing dengan merek lain yang sudah berhasil menempatkan produknya di toko dengan kemasan lebih beragam. Akhirnya dari sekian banyak toko baru yang ia datangi, hanya dua toko yang bersedia mencoba beberapa botol saus sambal X ukuran 600 ml. Sekilas Fajri melihat di toko itu ada beberaqpa merek saos pesaing yang menyediakan produk dengan kemasan-kemasan lebih kecil. Salah satunya adalah merek Y, kompetitor beratnya.
Itu cerita dari sisi Fajri. Pada waktu bersamaan, ada cerita tentang Malinda, seorang ibu rumah tangga penggemar berat saos X yang tinggal di wilayah distribusi Fajri. Ia mengenal merek X pertama dari rak sebuah hypermarket besar di kawasan Lebak Bulus yang biasa dilewatinya sepulang kerja. Rasa saos X cocok di lidahnya dan keluarganya segera jatuh cinta pada produk perusahaan Fajri tersebut.
Namun suatu kali pada akhir pekan, Malinda kehabisan saos sambal X. Mencari ke supermarket jelas bukan jawaban cerdas. Di samping jarak yang lumayan jauh dari kompleksnya, keluar rumah pada hari libur adalah siksaan tersendiri karena lalu lintas biasanya macet total. Jalan paling praktis tentu mencarinya di toko sekitar rumah.
Namun di toko tetangganya, Malinda hanya menemukan saos X kemasan besar yang ia rasa terlalu banyak untuk kebutuhan keluarganya. Dengan berat hati, Malinda akhirnya mengalihkan pilihan pada saos Y karena tersedia kemasan kecil, sesuai dengan kebutuhannya. Dan sejak itu terjadilah sejarah baru dalam keluarga Malinda, di mana mereka akhirnya lebih banyak mengonsumsi saos Y. Perubahan ritual konsumsi itu terjadi semata karena merek Y-lah yang selalu tersedia di warung terdekat dengan kemasan kecil sesuai kebutuhan Malinda. Faktor rasa saos X yang sempat membuat keluarganya jatuh cinta, akhirnya tidak menjadi faktor penentu ketika memutuskan pembelian saos. Lantaran perbedaan rasa yang tidak terlampau signifikan, faktor tingkat kebutuhan akhirnya menjadi pendorong utama peralihan konsumsi keluarga Malinda dari saos X kepada saos Y. Faktor kebutuhan itu terkait dengan ukuran kemasan yang tidak terlampau besar, sehingga mempengaruhi tingkat harga, serta kemudahan dalam penyimpanan di lemari pendingin.
Secara akumulatif, di dalam wilayah tersebut kemungkinan banyak ibu rumah tangga seperti –Malinda yang memilih produk makanan kebutuhan sehari-hari karena pertimbangan kemasannya yang kecil. Sementara untuk jenis prosuk lain seperti deterjen, minyak goreng dan beberapa produk lainnya, kebanyakan konsumen ternyata memilih kemasan dalam ukuran sedang sampai besar.
Mari kita bayangkan pola kebutuhan semacam Malinda dan para tetangganya ini dalam skala nasional. Beberapa ragam pola permintaan dan kebutuhan yang ada di seluruh pelosok tanah air. Sementara di sisi lain, ada puluhan ribu Fajri-Fajri lain yang memiliki pola jualan semata untuk mengejar omset sesaat.
Dalam jangka pendek, dengan pola kerja seperti yang dilakukan Fajri, tujuan untuk mencapai omset besar mungkin akan tercapai. Akan tetapi bagaimana gambarannya untuk jangka panjang kalau prospek-prospek baru yang memiliki pola konsumsi seperti keluarga Malinda terabaikan? Bagaimana pun juga, perusahaan butuh kinerja penjualan yang stabil dan terus-menerus berkembang untuk memenangkan persaingan masa depan yang semakin ketat. Strategi apa yang tepat untuk menjawab masalah ini?
Distribusi dan penetrasi sudah jamak dipahami para produsen sebagai tantangan terbesar dalam proses penjualan. Kenyataannya, ukuran distribusi yang merata dan penetrasi yang baik sampai lebel kios belum menjamin terjadinya peningkatan penjualan. Agar tidak terjadi “selip” antara kebutuhan dengan penawaran seperti yang terjadi pada kasus Malinda – Fajri, mau tak mau penjual harus mampu mengarahkan senjatanya tepat sasaran. Dengan demikian, sejak briefing awal, para penyelia (Manajer Penjualan) tidak cukup membombardir tim lapangan sekedar dengan target dalam besar-besaran angka. Mereka harus mampu membekali anak buahnya dengan prinsip eksekusi penjualan melalui “strategi tepat sasaran bidik”.
Strategi distribusi dan penetrasi “tepat sasaran bidik” memang memerlukan pemahaman detail perihal konsumen di wilayah masing-masing, antara lain tentang daya beli, perilaku, karakter, sampai sistem keyakinan/kepercayaan/persepsi. Konsumen di wilayah A, misalnya, ternyata percaya bahwa hanya kecap merek local asal daerah mereka yang tersehat dan terbaik rasanya. Sementara konsumen di wilayah B memiliki persepsi bahwa apa pun makanan kemasan yang di produksi oleh pabrik mengandeng pengawet, MSG dan zat kimia tambahan lain sehingga tidak sehat.
Contoh lain, warung-warung rombong rokok di sepanjang jalanan di wilayah tertentu hanya menjual rokok, minuman siap saji, Indo Mie, gorengan camilan, roti, kopi dalam sachet, dan hanya ada satu warung yang menjual merek kembang gula mint. Ketika tim penjualan permen berusaha untuk menawarkan produknya di sana, kemungkinan berhasil akan rendah atau kalaupun berhasil lantaran insentif yang ditawarkannya sangar menarik, jumlah unit kemasan yang terjual ternyata hanya sedikit. Dan pada siklus kunjungan berikutnya, bisa jadi tim penjual motoris akan menghabiskan waktu lebih dari satu jam guna membujuk kios rombong rokok tersebut untuk membeli stok baru tanpa hasil. Atau yang lebih buruk lagi, kemungkinan besar sang pemilik kios justru mengembalikan kembang gula mint yang dibeli minggu sebelumnya dan minta uangnya kembali.
Kasus seperti di atas mengindikasikan pentingnya memberikan pengarahan eksekusi sales yang lebih “tepat sasaran bidik”. Melihat dari jenis produk yang dijual di kios-kios rombong sepanjang jalan tersebut, sales mestinya bisa membaca bahwa permintaan akan kembang gula di wilayah itu rendah atau tidak ada sama sekali.
Dengan semakin beragamnya keinginan, kebutuhan dan kemampuan konsumen di wilayah-wilayah yang berbeda, produsen harus mempertimbangkan untuk lebih mempertajam strategi distribusi dan penetrasi menjadi tepat sasaran bidik. Pendekatannya bisa dilakukan dengan memahami pola perilaku, karakter, daya beli, persepsi konsumen setempat atau dengan menganalisa produk kompetitor. Cermati produk apa saja yang mereka jual, bagaimana jenis kemasan dan macam-macam ukurannya, berapa harga jualnya, dan di segmen mana jenis toko itu berada di wilayah tersebut. Dengan pemahaman permintaan lokal seperti ini, arahan distribusi dan penetrasi maupun dukungan promosi, mau tidak mau harus bersifat lokal (customized).
Pertanyaannya, apakah pendekatan strategi distribusi dan penetrasi “tepat sasaran bidik” sudah saatnya dan bisa diterapkan dengan baik di Indonesia, mengingat wilayah negri ini terdiri dari ratusan pulau, ratusan ethnic group, ribuan wilayah kabupaten, kecamatan, perkotaan, perdesaan, dengan kemungkinan adanya berbagai tingkat kemampuan, pengetahuan, kultur, keinginan dan kebutuhan yang berbeda antara wilayah satu sama lainnya? Dari sisi infrastruktur yang dimiliki oleh produsen, apakah penerapan strategi pendistribusi dan penetrasi tepat sasaran bidik dapat dengan sempurna dilakukan, mengingat kemungkinan biaya dimulai dari kustomisasi paket produk dan promosi yang ditawarkan dibanding dengan kapasitas produksi yang kemungkinannya harus menyesuaikan dengan permintaan pasar dalam negeri?
Seperti pepatah umum “banyak jalan menuju Roma”, sebelum menerapkan “strategi tepat sasaran bidik”, ada baiknya dilakukan studi pasar terintegrasi untuk memetakan secara berkelompok kategori permintaan pasar. Pemetaan itu akan memberikan gambaran arah yang lebih jelas dari mana sebaiknya peneraqpan strategi tersebut bisa dimulai. Dan yang terpenting adalah pemahaman dan komitmen produsen untuk selalu siap melayani permintaan pasar.
Sumber: asiaafrika 05-XIII